Dilema Pasar-Man

Hikmat Gumilar
Regional Sales & National Development Project Manager FMCG &
Brand Advocate marketing-club

hikmat.gumilar@marketing-clubbers.com


Emang enak jadi orang pasar? Meskipun banyak pemasar yang menapaki karir puncak di sebuah perusahaan berasal dari salesman rasanya seperti makan buah simalakama. Selalu dihadapi dengan pilihan yang pelik.
Saat turun ke lapangan “menjaga” para salesman, pertanyaan “pasukan saya” yang susah jawabannya adalah “distribusi dulu atau iklan? menggunakan infrastruktur distribusi penjualan sendiri atau orang lain? cash atau kredit? consumer promo atau trade promo? menggarap retailer atau grosir? aktifitas kompetitor haruskah di-counter secara langsung atau sporadis? dan lain-lain. Inilah Dilema Pasar-man alias orang pasar.
Saya masih ingat bagaimana raksasa Unilever ketika jajaran produk sampo Sunsilk, Lifebuoy, dan Clear nya dihajar atas bawah oleh pesaing lokal dan global seperti Pantene, H&S (P&G), Zinc dan Emeron (Sayap Mas). Lalu, apa yang harus dilakukan?
Orang pasar seperti saya selalu dikejar oleh omset dan target, sementara merek yang dipegang lebih dari satu. Mana yang didahulukan? Sebagai perusahaan besar, Unilever dengan cepat mengatasi dilema tersebut dengan respon yang inovatif dan smart yakni dengan langsung menghadapi kesemua pesaingnya di atas bawah dengan meluncurkan berbagai inovasi produk sampo yang cepat dan pendek, membuat keputusan dramatis untuk memotong marjin keuntungan dari shampo Lifebuoy dan mengkompensasinya dengan meluncurkan shampo Dove yang lebih premium
Lebih celakanya lagi, salesman seringkali “menodong” saya dengan praktek-pratkek yang dilakukan perusahaan lain. Karena sehari-hari ada dipasar, mereka dengan gampang melihat pergerakan dari merek-merek lain dan kemudian “mengusulkan” untuk melakukan hal yang sama. Contoh saja ketika pertama kali ketika Mie Sedaap meluncur di pasar 3 tahunan lalu. Seluruh retailer diberi hadiah piring setiap pembelian beberapa buah karton. Pasar dibanjiri. Saat itu sama sekali tidak ada TVC kecuali trade promo piring dan mungkin beberapa iklan luar ruang di beberapa buah mobil penjualan dari perusahaan distribusi Sayap Mas - Wings Group yang jumlahya ribuan itu. Hasilnya? Mie Sedaap meledak dan konon berhasil mencuri pangsa pasar sampai 30 persen dari total pangsa mie cepat saji yang ada sekarang. Lah, kalau saya disuruh melakukan seperti itu pastinya harus mikir-mikir dulu.
Apalagi disuruh ngelawan pesaing seperti itu. Mengeluarkan piring juga untuk konsumen? Membuat trade promo dengan memotong harga di tingkat trade untuk membendung? Membuat iklan yang mengingatkan konsumen kembali?
Sebenarnya, semua contoh dilema di atas secara teoritis bergantung kembali kepada strategi awal yang diambil oleh perusahaan atau general direction yang diambil, terkadang dilema itu sudah ada jawabannya karena sudah baku, sudah ada SOP-nya. Tapi terkadang pada tataran praktis hal-hal seperti ini butuh pertimbangan yang cepat dan terkadang harus keluar dari jalur tataran strategi dan butuh tindakan yang cepat karena pasar sendiri memang bergerak dengan cepat.
Namun, yang nyata-nyata punya kesamaan adalah bagaimana mereka dan juga sebagaimana praktisi dari berbagai perusahaan konsumsi barang atau jasa menghadapi masalah atau tantangan yang mereka hadapi yaitu menentukan skala prioritas untuk memecahkan dilema yang mereka hadapi. Untuk Unilever, prioritas mereka adalah mempertahankan dominasi pangsa pasar secara umum namun juga ingin mempertahankan proposisi marjin keuntungannya secara bisnis.
Bisa dibayangkan bagaimana perang di minuman isotonik, bagaimana dilema yang dihadapi orang pasar-nya Pocari Sweat. Skala prioritas apa yang mereka capai yang akhirnya akan menentukan manuver dari salesman mereka? Untuk mempertahankan pangsa pasar yang sudah tinggi? Meningkatkan jumlah users dan usage? Atau malah gengsi-gengsian untuk “membunuh” pesaing yang mengekor?
Celakanya lagi, seringkali skala prioritas itu ditentukan berdasarkan paradigma salesman yang sudah dibentuk oleh pengalaman masa lalu. Kategori salesman seperti inilah yang sangat berbahaya. Orang pasar yang tidak bisa menjadi corong untuk “menyadarkan” jajaran manajemen akan fleksibilitas manuver mereka di pasar. Saya sering menghadapi bagaimana salesman yang terlanjur memegang produk unggul dan memimpin pasar akhirnya memiliki persepsi berada dalam “zona aman”. Belum lagi kalau banyak pengekor yang meniru dan selalu gagal. Fenomena ini sering menjebak dan akhirnya membuat banyak salesman lupa kalau mereka adalah pasar-man. Ya! Mereka orang pasar yang tidak boleh terjebak hasil dan omset masa lalu tetapi dinamika pasar yang paling update yang harus di-respon dengan manuver tercerdik.
Fenomena ini mungkin terjadi saat Indofood sedikit “mendiamkan” manuver Mie Sedaap yang awalnya belum beriklan. Para pasar-man tersebut mungkin berpikir “fakta membuktikan, belum ada yang berhasil” Inilah jebakan salesman yang dari jabatannya saja memang berorientasi sales. Celakanya, yang dijadikan patokan adalah sales yang seringkali merupakan historical data.
Dunia marketing dan sales di mata saya adalah bahwa dunia itu tidak lagi semata semuanya seperti yang ada di textbook atau penuh dengan teori-teori. Dunia itu adalah dunia dimana semua tindakan pemasaran dan penjualan perlu beradaptasi terhadap dinamika kondisi pasar (kompetisi) dan juga efektifitas dan kesempurnaan eksekusinya. Bagaimana keputusan-keputusan yang diambil dalam menyikapi pasar itu oleh orang-orang pasar (marketers dan salesman) itulah yang merupakan the core soul of business. Jadi, tidak jamannya lagi salesman hanya mikiran sales, tetapi mereka harus jadi pasar-man alias orang pasar yang dapat dan bisa menentukan arah kebijakan strategi perusahaan. So, tidak perlu merasa ada dilema, bukan?